Долгое время анализ эффективности стратегического развития предприятия осуществлялся на основе традиционных финансовых показателей.
В настоящее время финансово-ориентированные методики управления развиваются, ориентируясь на многомерную (комплексную) оценку. Современному управленческому анализу отводится значительно более масштабная роль, чем измерение финансовых показателей и пропорций или отслеживание тенденций их изменений. Это дает основание утверждать о том, что в последнее время формируется новая аналитическая культура, не ограничивающаяся лишь оценкой традиционных финансовых показателей. Современные методики стратегического анализа предприятия преследуют цель объединения большинства существующих сегодня систем показателей в разных сферах деятельности предприятия для оценки и анализа результативности деятельности на всех организационных уровнях. Адаптация и применение этих моделей является одной из важнейших задач в стратегическом планировании развития предприятия, оценки эффективности деятельности подразделений и повышения мотивации сотрудников на достижение стратегических целей. Различные вариации систем управления на основе показателей в настоящее время активно применяются на предприятиях и обсуждаются в периодической печати, посвященной тематике стратегического управления предприятием. Основными моделями являются:
1. Комплексный анализ данных
Главной целью модели является измерение относительной эффективности подразделений предприятий. В качестве инструментов анализа в модели используются линейное программирование, сравнение входящих и исходящих факторов в отдельных подразделениях предприятия. Применение данной методики позволяет определять наиболее эффективные подразделения не только в производстве, но и при проведении маркетинговых исследований. Главной сложностью ее применения является затрудненность расчета и большая трудоемкость сравнительной базы при большом количестве входящих и исходящих данных.
2. «Измерение достижений предприятий сервиса»
Данная модель позволяет осуществить группировку предприятий в сфере сервиса и услуг, на основе нескольких детерминант, обуславливающих результативность предприятий в различных сферах. При этом перечень детерминант и видов их измерения, рекомендованных авторами методики, может быть трансформирован и дополнен с учетом специфических особенностей предприятия. Использование детерминант дает возможность оценить результаты деятельности предприятия, с точки зрения его конкурентоспособности и доходности. По результатам такой оценки предприятие можно отнести к определенной группе. Однако применение данной методики на практике осложняется множественностью применяемых параметров и в связи с этим затрудненностью проведения периодической оценки. Главным ее недостатком является слабая взаимная связь со стратегией предприятия.
3. «Бортовое табло»
Данная модель была предложена французскими инженерами еще в 60-е годы, но нашла широкое применение только в начале 90-х годов. Управление по этой модели осуществляется на основе системы показателей объединяющей ключевые показатели, необходимые для эффективного управления предприятием. Основная задача, решаемая данной системой, заключается в предоставлении руководителю краткой информации о результативности деятельности каждого подразделения или предприятия. Для каждого структурного подразделения или предприятия устанавливается основная цель, которая декомпозируется на цели подчиненных подразделений. Подчиненные подразделения определяют критические факторы успеха, которые необходимы для достижения поставленной цели. Критические факторы успеха целей устанавливаемых подразделениям оцениваются с помощью набора показателей, определяемых предприятием самостоятельно.
Среди основных недостатков данной модели можно выделить: зависимость целей и показателей от организационной структуры предприятия, неспособность гибко управлять стратегией, в силу того, что цели жестко связаны с организационной структурой предприятия.
4. «Система улучшения и измерения производительности»
Основными особенностями, характеризующими данную модель управления, являются следующие: 1) объединение целей 2) оценка результатов на основе достижения или недостижения целей 3) объединение и применение данных за прошлые периоды. Существенной отличительной особенностью модели является разделение организационной структуры и работников предприятия, позволяющее оценивать как эффективность подразделений, так и личную эффективность сотрудников этих подразделений. Слабая сторона данной модели заключается в сложности объективной оценки руководителем подразделения каждого отдельного сотрудника при достижении поставленных целей. Дополнительную трудность представляет характеристика некоторых критериев оценки.
5. «Модель измерения достижений»
Основу этой модели составляет выбор объективных показателей для управления и непрерывного улучшения деятельности подразделения. Формирование модели и выбор необходимых показателей осуществляется в несколько этапов:
- Определение основных направлений деятельности
- Установление целей по каждому из направлений
- Определение для каждой цели одного или нескольких индикаторов, которые наилучшим образом отражают достижение цели
- Анализ каждого индикатора и выявление факторов, влияющих на него
- Внедрение практики постоянного мониторинга индикаторов и оценки эффективности подразделения
- Определение планируемого значения индикатора
- Выбор показателей для каждого индикатора
- Анализ способности показателей точно определять значение индикатора
- Сбалансированная система показателей
6. «Сбалансированная система показателей
Данная методика позволяет формализовать существующее у руководителей видение будущего развития предприятия в сбалансированную и реализуемую стратегию развития, а также направить деятельность всех сотрудников на достижение стратегических целей и повышение рыночной стоимости предприятия. Главное достоинство ССП состоит в том, что она позволяет связать стратегический и операционный менеджмент путем перевода стратегии на язык показателей. Она является одновременно инструментом текущего и долгосрочного стратегического управления предприятием. ССП представляет собой тщательно разработанную систему и ориентирует руководство предприятия на всестороннее стратегическое развитие, по сравнению с традиционным управлением, чрезмерно сосредоточенным на финансовых показателях. ССП расширяет информационные возможности системы управления путем включения качественных показателей в систему оценки результативности деятельности предприятия. Учитывая, то что нефинансовые показатели тесно связаны с ключевыми факторами успех, они позволяют осуществлять всестороннюю оценку эффективности стратегии предприятия. В модели ССП выделяются 4 направления – перспективы, по которым группируются ключевые показатели эффективности предприятия. Эти перспективы позволяют рассматривать деятельность предприятия с различных точек зрения: финансовых результатов, взаимоотношения с клиентами, внутренних процессов, обучения и развития. В рамках каждой из перспектив руководителями предприятия обозначаются стратегические цели, анализируются причинно-следственные связи между ними и формируется перечень стратегических инициатив, направленных на достижение целей.
7. «ССП-модель Мейсела»
Модель Лоренца Мейсела была разработана в тоже время, что и модель Нортона-Каплана. В его модели тоже выделяются четыре перспективы, в рамках которых устанавливаются стратегические цели и планируются операционные инициативы. При этом основное отличие заключается в том, что вместо перспективы обучения и развития Мейселом используется перспектива человеческих ресурсов. Выделение человеческих ресурсов в отдельную перспективу обусловлено необходимостью концентрировать внимание и усилия не только на оценке финансовой эффективности, качества работы с клиентами и процессов, но и на оценке личного вклада сотрудников в достижение стратегических целей предприятия.
8. «Пирамида эффективности»
Ланч и Кросс в 1990 году предложили модель, названную ими Пирамидой эффективности. Аналогично прочим рассматриваемым моделям, пирамида эффективности дает возможность связать клиентоориентированную стратегию предприятия с финансовыми и нефинансовыми показателями. В основу модели положены методика глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета.
В пирамиде эффективности выделяются четыре уровня, отражающих структуру предприятия и позволяющую принимать решения на различных уровнях управления, а также обеспечивать двухсторонние коммуникации. В соответствии с моделью цели устанавливаются в направлении «сверху-вниз», а показатели – «снизу-вверх», что обеспечивает взаимосвязь стратегии предприятия и его оперативной хозяйственной деятельности. На первом уровне руководством формулируется стратегическое видение дальнейшего развития предприятия. На втором уровне устанавливаются цели подразделений и дивизионов, которые уточняются по отношению к определенному рынку и финансовым показателям. На третьем уровне, который является не организационным, а скорее состоящим из ряда направлений, пронизывающих несколько структурных подразделений, устанавливаются цели и определяются функции, направленные на удовлетворение потребностей клиента. Данный уровень является связующим звеном между верхним и нижним блоками пирамиды. В рамках модели должна обеспечиваться интеграция оперативных оценок на нижнем уровне и финансовых оценок на верхнем. Таким образом, к числу достоинств модели можно отнести возможность анализа основных факторов, оказывающих влияние на финансовые показатели.
9. Модель ЕР2М
К.Адамс и П.Робертс в 1993 году разработали модель ЕР2М, которая является аббревиатурой Effective Progress and Perfomance Measurement. В соответствии с данной моделью в деятельности предприятия выделяются следующие четыре направления: 1) обслуживание клиентов и рынков 2) оптимизация внутренних процессов 3) управление изменениями и стратегией 4) собственность и свобода действий.
Модель ЕР2М направлена на решение двух важнейших задач стратегического менеджмента: обеспечить формирование стратегии предприятия и ее реализацию. Таким образом, посредством модели обеспечивается не только реализация стратегии, но и формируется практика непрерывного совершенствования, которая стимулирует разработку стратегии.
При этом показатели результативности позволяют руководителям предприятия, отвечающим за реализацию стратегии, принимать решения и обеспечивают их необходимой обратной связью.
10. Квантовое измерение достижений (Quantum Perfomance Measurement)
Модель Квантовое измерение достижений была предложена консалтинговой фирмой «Артур Андерсен» и направлена на оптимизацию производительности предприятия. Показатели, используемые в модели, позволяют получать информацию об организационной структуре, процесса, сотрудниках путем оценки качества, финансовых и временных затрат. Производительность предприятия оценивается по следующим основным показателям: качеству товаров и услуг, времени, затрачиваемому на реализацию процесса; расходам, отражающим экономическую эффективность. При этом анализ процессов осуществляется как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных процессов или работников. Также как и ЕР2М данная модель основана на методике непрерывного совершенствования.
11. Измерение достижений предприятия «Эрнст&Янг»
Консалтинговой компанией «Эрнст&Янг», была разработана собственная модель измерения достижений предприятия с целью преодоления недостатков финансово-оринтированных моделей оценки эффективности, одним из которых является сложность понимания конечными получателями информации множества финансовых показателей, особенно для рядовых сотрудников. В рамках модели вначале устанавливаются стратегические цели, затем для каждой из целей определяются критические факторы успеха. При этом цели, критические факторы успеха и соответствующие им показатели определяются для каждого подразделения индивидуально. Таким образом, в модели используются критические факторы успеха аналогично «бортовому табло», вместе с тем в отличие от него на различных организационных уровнях задаются различные цели, которые не декомпозируются в нижестоящие цели.
12. Система стратегического управления устойчивостью развития «БАСФ»
Система комплексного стратегического управления устойчивостью вертикально-интегрированной группы предприятий «БАСФ» наиболее подробно описана в трудах Мешалкина. Основу системы стратегического управления группы составляет концепция устойчивого развития, в соответствии с которой группа оценивает свою эффективность не только с экономической, но и с социальной и природоохранной точек зрения. Для этого на систематической основе фирма проводит комплексный анализ эко-эффективности, а также устанавливает стратегические цели и оценивает их достижение в трех областях устойчивого развития: экономической, социальной и окружающей среде.
13. Модель «ДжАйКейс»
В модели разработанной группой «ДжАйКейс» используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. В рамках модели основной целью деятельности предприятия является достижение статуса производителя мирового уровня. Для оценки эффективности развития предприятия выделяются следующие группы показателей: показатели качества, уровня обслуживания, времени производственного цикла, гибкости и показатели расходов. Показатели, составляющие ту или иную группу , должны оценивать достижение поставленных целей.
14. Модель «Кейтерпиллар»
Модель была впервые разработана и применена фирмой «Кейтерпиллар» в 1990 г. Одним из дивизионов корпорации в дополнение к применявшимся ранее финансовым показателям были добавлены нефинансовые показатели. В соответствии с моделью измерения достижений «Кейтерпиллар», финансовые и нефинансовые показатели анализируются за прошлые, настоящие и будущие периоды времени. При этом существенным отличием модели является акцент на прогнозирование будущих тенденций, а не на изучении статистических данных за прошлые периоды.
16. Модель внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард»
Данная модель была предложена фирмой «Х-П» и основана на взаимной оценке подразделений качества предоставляемых друг другу услуг. Внедрение модели заключается в реализации нескольких этапов:
- Описываются процессы между подразделениями предприятия
- Задаются параметры измерения процесса. При этом процесс измеряется с точки зрения затрат, уровня качества и производительности
- На основе оценки составляется мнение о перспективах дальнейшего развития подразделения и предприятия
- С подразделением, которому предоставляются услуги внутри компании оговариваются стоимость и качество предоставляемых услуг. Одновременно задаются внутренние стандарты предприятия.
- Определяются стандарты качества и критерии оценки. Кроме того, составляются стандартные анкеты, по которым внутренние клиенты оценивают подразделения, предоставляющие им услуги.
После реализации вышеописанных этапов внедрения производится регулярная оценка и совершенствование процессов предприятия. Для этого в конце каждого отчетного периода изучаются результаты анкетирования, и в зависимости от оценки определяется перечень мероприятий, направленных на улучшение показателей деятельности. Также на регулярной основе проводится оценка качества процесса планирования, степени ориентации на клиента, совершенствования процессов, уровня управления процессом, участия работников.
Автор: Фасхиев А.А.