Основные показатели эффективности предприятия, которые необходимо знать руководителю, что бы эффективнос управлять и видеть истинное положение дел на своем предприятии

Долгосрочные и дорогостоящие исследования не обязательно проводить для того, чтобы оценить эффективность вашего бизнеса. Каждый руководитель способен выработать и внедрить собственную систему оценки эффективности. Причем набор таких показателей ограничен, и его легко контролировать. Предлагаемый в статье инструмент разработки показателей эффективности предприятия довольно прост, но в то же время охватывает приоритетные направления деятельности предприятия. Использование показателей эффективности существенно повышает управляемость и прозрачность бизнеса, позволяет руководителю быть уверенным в правильности принимаемых решений.

{module 297}

Проблема определения эффективности предприятий всегда была актуальна для руководителей и владельцев этих предприятий. Наиболее простое определение эффективности, преобладавшее долгое время, — это отношение затраченных ресурсов к полученным результатам, то есть чем выше доход и чем меньше затраты предприятия, тем оно эффективнее. Соответственно, все усилия направлялись на повышение доходов и сокращение расходов. Однако требования к определению эффективности предприятия постепенно стали более жесткими, а все большую популярность начал приобретать холистический подход, когда эффективность оценивается по целому ряду признаков. Основная причина состоит в том, что финансовые показатели, лежащие в основе показателей эффективности в парадигме соотношения доходов и расходов, отражают лишь текущее состояние компании. И если сегодня предприятие эффективно (то есть имеет максимальный доход при минимальных затратах), то завтра ситуация может измениться. Таким образом, с помощью одного показателя невозможно оценить эффективность в долгосрочной перспективе. Кроме того, не используется показатель стоимости (капитализации) предприятия, получивший в последнее время большое распространение.

Все это привело к созданию методики Balanced Scorecard, или «Сбалансированная система показателей эффективности». Главная идея подхода состоит в том, что основная часть стоимости предприятия складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких «неосязаемых» вещей, как его персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями.
Суть методики сводится к тому, на предприятии создается система, включающая финансовые и нефинансовые показатели. Однако показатели не должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это часто бывает. Все они должны быть систематизированы на определенной интегрированной основе, то есть показатели определяются стратегией предприятия. Стройная система показателей позволяет сотрудникам наиболее успешно реализовывать стратегии компании.

Основное преимущество Balanced Scorecard — возможность создания карты стратегий, где отражены основные направления развития предприятия и показаны причинно-следственные связи между ними.

В соответствии с подходом Balanced Scorecard, стратегическое развитие предприятия рассматривается по четырем взаимосвязанным направлениям:
— финансы (показывает, насколько заинтересованы акционеры в инвестировании предприятия);

  1. взаимоотношения с клиентами (показывает, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их, и как добиться требуемых финансовых результатов);
  2. внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании);
  3. инновации, развитие персонала и инфраструктуры (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество компании).

Разработка сбалансированной системы показателей заключается в создании системы взаимосвязанных целей, критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности. Затем вводятся плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический периоды. Достижение этих значений контролируется и используется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий.

Набор показателей в системе определяется стратегией компании, только после разработки которой возможен переход к дальнейшим этапам при создании Balanced Scorecard.
Процедура разработки сбалансированной системы показателей эффективности сводится к следующему:

  1. определение необходимого набора показателей;
  2. выстраивание причинно-следственных связей между стратегическими задачами;
  3. выбор оптимальных критериев оценки (измерителей) выполнения поставленных задач;
  4. определение целевых значений показателей;
  5. разработка планов стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений показателей;
  6. определение сотрудников компании, наделенных ресурсами для выполнения стратегических инициатив и ответственных за достижение целевых показателей.

Мы предлагаем несколько видоизмененный вариант методики «Сбалансированных показателей эффективности».

Эффективность будет рассмотрена с точки зрения, во-первых, финансовых и нефинансовых результатов в настоящий момент и в перспективе; во- вторых, с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов и других заинтересованных аудиторий.

Основной причиной является тот факт, что предприятие не существует на рынке изолированно и воздействует на обширную аудиторию: акционеров, клиентов, общественность, партнеров, СМИ, сотрудников и их семья. Поэтому все аудитории компании мы предлагаем разделить на 4 группы по общности интересов той или иной группы.

  1. группа — акционеры;
  2. группа — реальные и потенциальные клиенты компании;
  3. группа — сотрудники;
  4. группа — общественность, партнеры.

Почему важно оценивать, насколько предприятие удовлетворяет потребности своих аудиторий? Прежде всего, именно мнение аудиторий создает репутацию предприятия, а имидж и репутация являются признанным нематериальным активом, который может существенно увеличить стоимость предприятия. Другими словами, имидж предприятия обеспечивает кредит доверия не только на текущий момент, но и на определенную перспективу, что, в свою очередь, обеспечивает стабильность предприятия.

У каждой группы аудитории есть свои потребности и ожидания от предприятия. Соответственно, удовлетворяя эти потребности, мы должны оценивать параметры, которые их отражают. Это и будут показатели эффективности с учетом различных аудиторий предприятия. В общем виде эти потребности и показатели представлены в табл. 1. Очевидно, что у каждого предприятия состав аудиторий и их потребности будут отличаться, поэтому важно не только тщательно проанализировать эти параметры, но и как можно точнее сформулировать их.

Игнорирование потребности какой-либо из аудиторий может привести к закрытию предприятия. Этого, например, могут потребовать защитники природы, если предприятие оказывает негативное влияние на окружающую среду. Или сотрудники могут устроить забастовку, которая приведет к фатальным последствиям.

Проблема определения наиболее значимых критериев может возникнуть при их выборе. Однако если учесть все потребности аудиторий, то список показателей эффективности будет огромен. И затраты на сбор, обработку и анализ необходимой информации значительно превысят эффект от полученных данных, а это уже вопрос эффективности расчета показателей эффективности. Поэтому необходимо выбирать довольно ограниченное число параметров. За основу мы берем наиболее значимые — на текущий момент и на перспективу — потребности. Возможно, что потребности какой-либо из аудиторий могут быть не учтены из-за их вторичности по отношению к другим показателям. Кроме того, обязательно учитываются показатели, негативные результаты по которым могут прямо угрожать существованию предприятия, что весьма вероятно, если ситуация не регулируется.

Например, техпроцесс химического предприятия сильно влияет на окружающую среду, и нормы могут быть нарушены, если отсутствует постоянный контроль за производственными выбросами, если не проводятся работы по улучшению ситуации. Если же деятельность предприятия (например, сборка телевизоров) очень мало отражается на окружающей среде, то и принимать в расчет этот показатель не следует. То же самое можно сказать и о забастовках. Если профсоюз крупного завода настроен решительно и ведет непримиримую борьбу с администрацией, то целесообразно в показатели эффективности включить пункт о взаимоотношениях с профсоюзом.

Таблица 1. Потребности аудитории и показатели эффективности

Аудитория

Потребности

Показатели эффективности (пример)

Акционеры

Максимизация собственных дивидендов
Стоимость предприятия
Возможность продать свои акции (доли)

Рентабельность бизнеса
Чистая прибыль предприятия
Ликвидность
Объем продаж

Клиенты

Оптимальное соотношение «цена и качество»
Высокий уровень сервиса

Себестоимость продукции
Количество претензий
Доля постоянных клиентов

Партнеры,
общественность,
СМИ

Отсутствие загрязнения окружающей среды, экологичность производства Соблюдение договоренностей Достоверность информации

Соответствие экологическим нормативам, уровень выбросов
Претензии со стороны партнеров Негативные отзывы, публикации данных не соответствующих действительности (домыслы из-за недостатка информации)

Сотрудники, их семьи

Уровень компенсации
Режим труда
Условия труда
Атмосфера в коллективе
Возможности карьерного и профессионального роста

Средняя заработная плата
Текучесть кадров
Уровень заболеваемости
Затраты на одного сотрудника по обучению и развитию
Удовлетворенность трудом

С другой стороны, если на небольшом предприятии хорошая атмосфера, а профсоюза нет вообще, то такой показатель не нужен.

Пример. Рассмотрим процесс выработки показателей эффективности с учетом стратегии и целей, а также потребностей основных аудиторий.

Общая характеристика предприятия. Предприятие находится в ближайшем Подмосковье и представляет собой вертикально- интегрированный пищевой холдинг, в который входит ферма, перерабатывающий завод и сеть собственных торговых точек.

Потребности основных аудиторий.

Акционеры. Холдингом владеют несколько акционеров, которые заинтересованы в его развитии, большая часть прибыли возвращается в производство.

Клиенты. Клиентами холдинга являются частные лица, покупающие продукты в торговой сети холдинга, и средние по размеру магазины восточной и юго-восточной части Москвы.

Для частных лиц большее значение имеет невысокая цена продукции, удобство и скорость обслуживания, свежесть продукции. Для магазинов — небольшой размер партии, точность выполнения заказа, доставка, товарный кредит, на текущий момент все магазины удовлетворены обслуживанием.

Сотрудники. Коллектив предприятий холдинга состоит из местных жителей, для которых имеет большое значение стабильность их работы, уверенность в завтрашнем дне, регулярность выплаты заработной платы, хорошие отношения в коллективе.

Общественность. Жители близлежащих к предприятию территорий заинтересованы в чистоте и озеленении.

Проблемные зоны. В последнее время увеличилось количество претензий со стороны клиентов к качеству продукции; проверки СЭС всегда вызывают большие осложнения, так как невозможно точно следовать техпроцессу из-за недостатка площадей. Предприятие стало ощущать нехватку квалифицированных рабочих кадров. Собственных средств не хватает на модернизацию и расширение производства, необходимо увеличить объемы производства.
Цели. Первоначально компания поставила перед собой следующие цели:

  1. повысить объем выпуска и продаж на 20%;
  2. приобрести дополнительные производственные площади (500 м2), полностью покрыв расходы из прибыли;
  3. повысить уровень качества продукции;.
  4. внедрить систему ученичества, организовать собственный участок производственного обучения, своими силами повышать квалификацию рабочего персонала, за счет повышения квалификации повысить производительность труда и увеличить объем выпуска продукции.

После анализа потребностей аудиторий цели были дополнены.

  1. обеспечить сохранение средних цен на продукцию на уровне прошлого года, в крайнем случае, рост цен должен быть не выше 5%;
  2. повысить уровень сервиса в собственных торговых точках, сократить время завоза продукции до двух-трех дней;
  3. добиться 100% положительных отзывов магазинов о сотрудничестве;
  4. обеспечить регулярность выплаты заработной платы сотрудникам;
  5. провести озеленение территории в зоне 200 м от предприятия, обеспечить регулярную уборку этой территории, а также близлежащих автобусных остановок.

Таким образом, показателями эффективности предприятия на текущий год станет выполнение намеченных целей с учетом потребностей ведущих аудиторий. Предприятие обозначило 11 приоритетных показателей, на основании которых будет оцениваться эффективность (табл. 2). Как видно, данные показатели рассчитаны не только на текущую ситуацию, но и на долгосрочную перспективу. Так, работа по озеленению направлена на формирование позитивного имиджа у местного населения, государственных органов и собственных сотрудников. На перспективу рассчитано расширение производственных площадей и обучение персонала.

После того, как выделены основные параметры эффективности, необходимо организовать процесс сбора информации и расчета показателей. Так как эта работа весьма трудоемка, то показателей не должно быть очень много. Оптимально использовать 8-15 показателей. Если их больше, то они перестают быть эффективным инструментом управления бизнесом и превращаются в отчеты, которыми никто не пользуется. Такие отчеты подходят для научных исследований, но не для управления бизнесом.

{module 297}

Очевидно, что с помощью ограниченного числа показателей невозможно охватить весь бизнес. Речь идет о приоритетах компании и о контроле эффективности на каждом уровне управления. Так, руководитель компании оценивает ситуацию, используя определенный набор показателей. Руководитель департамента для оценки эффективности своего подразделения использует набор показателей, который разработан на основе показателей эффективности первого уровня и т. д.

Пример. К компетенции директора по маркетингу рассмотренного выше предприятия относятся следующие показатели:

  1. объем продаж;
  2. уровень сервиса в собственных торговых точках;
  3. обеспечение свежести продукции;
  4. удовлетворенность клиентов.

 

Таблица 2. Приоритетные показатели для оценки эффективности предприятия

Показатель

Критерий выполнения

Объем продаж

Выполнение ежемесячного плана по объему продаж

Размер производственных площадей

Ввод в эксплуатацию 500 м2 производственных площадей в IV кв.

Чистая прибыль

Чистая прибыль $200 тыс. ежеквартально.

Качество продукции

Снижение возврата продукции из-за плохого качества до 2% за счет усиления контроля за соблюдением технологии

Обучение персонала собственными силами

Сокращение затрат на привлечение новых квалифицированных сотрудников.
Количество обученных собственными силами рабочих в III кв. — 5 чел., в IV — 7 чел., количество рабочих, повысивших квалификацию на собственном учебном участке, — 10 чел.

Динамика цен на продукцию

Повышение цены на продукцию за год не более чем на 5%. Это обеспечивается, прежде всего, за счет сокращения издержек производства

Уровень сервиса в собственных торговых точках

Очереди не должны быть более 3-х человек, средняя скорость обслуживания одной покупки одного покупателя не должна превышать 1 мин.

Обеспечение свежести продукции

Срок реализации в торговой точке должен не превышать 3-х дней.

Удовлетворенность
клиентов

100% положительных отзывов магазинов о сотрудничестве с предприятием по итогам ежеквартального устного опроса.

Регулярность выплаты заработной платы

Заработная плата сотрудникам должна выплачиваться ежемесячно не позднее 10 числа.

Озеленение и уборка близлежащей территории

Высадить весной 40 деревьев, при необходимости подсадить осенью на те места, где деревья не прижились. Разбить 2 клумбы, установить информационный стенд предприятия и обновлять его ежемесячно. Проводить ежедневную уборку территории и автобусных остановок, установить 5 урн.

Формулируя показатели эффективности своего подразделения (показатели эффективности второго уровня), директор по маркетингу раскладывает показатели эффективности первого уровня на составляющие, которые он будет контролировать:
Объем продаж:

  1. доля объема продаж в собственных торговых точках;
  2. доля продаж новым клиентам.

Уровень сервиса в собственных торговых точках:

  1. скорость обслуживания одной покупки;
  2. количество покупок на одного покупателя;
  3. средняя стоимость покупки;
  4. доля покупателей, вышедших с покупкой;
  5. доля фасованной продукции.

Обеспечение свежести продукции:

  1. выполнение графика поставок в торговые точки с точностью до 15 мин;
  2. доля продукции, не купленной в нормативные 3 дня.

Удовлетворенность клиентов:

  1. соблюдением сроков поставок;
  2. условиями оплаты;
  3. соблюдением точности поставок;
  4. доля клиентов отказавшихся от сотрудничества.

Основой для выработки этих критериев служит маркетинговая стратегия, направленная на:

  1. активизацию продаж через посредников за счет привлечения новых клиентов (магазины), при сохранении объема закупок по постоянным клиентам на прежнем уровне;
  2. повышение выручки с каждой собственной торговой точки и повышение удельного веса продаж через собственную сеть за счет увеличения скорости обслуживания, качества (свежести) продукции, увеличения средней стоимости покупки, за счет лучшего оформления витрин.

Если продолжить этот пример, то начальник отдела собственной торговой сети также будет разрабатывать показатели для своего подразделения, но уже с опорой на показатели эффективности второго уровня.

Выстраивая свою собственную систему показателей эффективности важно просчитывать влияние одних показателей на другие. Чтобы не складывалась ситуации, когда выполнение одного показателя ведет к невозможности выполнить другой показатель. Особенно часто в противоречия вступают показатели разных подразделений, и в итоге возможен конфликт, вызванный некачественно сформулированными задачами. Поэтому задача согласования показателей — это задача высшего менеджмента.

Задача руководителя компании — выстроить причинно-следственные цепочки, наиболее значимые для компании, что существенно облегчит выработку показателей второго и последующих уровней.
В качестве методики можно использовать классическую диаграмму «рыбья кость», однако анализу подвергаются не проблемы и их источники, а возможности достижения определенных показателей. Рассматривается максимально возможное для конкретного предприятия количество вариантов, из которых затем выбираются несколько наименее затратных, с максимально ожидаемым эффектом и учитывающие перспективы развития компании.

Пример. Показатель «рост прибыли» (табл. 3) может быть обеспечен либо за счет повышения объема продаж (выручки), либо за счет сокращения издержек. Точно так же раскладывается и каждый последующий показатель. Далее выбирается одна или несколько наиболее оптимальных цепочек. Для рассматриваемого предприятия это выделенные цепочки:

а)            сокращение уровня запасов — увеличение оборачиваемости капитала — возможность увеличения объема производства — рост продаж — рост прибыли;

б)            организация собственного учебно-производственного участка — сокращение затрат на внешнее обучение — сокращение постоянных издержек — рост прибыли.

Другой пример причинно-следственной цепочки: повышение контроля за соблюдением технологии — повышение качества продукции — сокращение претензий и возвратов — увеличение доли постоянных клиентов — сокращение затрат на привлечение клиентов — увеличение рентабельности.

После того, как показатели эффективности выбраны, переведены на уровни направлений, подразделений и т. д. (в идеале вплоть до каждого сотрудника), а также согласованы друг с другом, необходимо разработать и закрепить процедуру сбора и расчета данных. Чем качественнее выполнены предыдущие этапы, тем проще разрабатывать такую процедуру. Каждый из выбранных показателей эффективности должен найти отражение в системе планирования и отчетности подразделений. Иногда подразделения отчитываются по одним формам, а показатели эффективности рассчитываются отдельно специальным отделом. Это неправильно. Если показатели эффективности не заложены в планах подразделений и не контролируются через отчеты, то они не являются ориентирами в деятельности, а потому и не соблюдаются. Необходимо, чтобы информация стекалась в единый центр одним потоком, так как это повышает ее достоверность и сокращает затраты на использование системы показателей эффективности. Кроме того, эти же показатели должны учитываться и в системе мотивации.

Пример. Система премирования директора предприятия может быть построена следующим образом. Премия начисляется только при выполнении базового показателя, например, размер чистой прибыли или объем продаж. Устанавливается вилка процентов от базового показателя, например, 0,1-0,2% от оборота. Нижняя граница вилки составляет исходный фонд премирования директора. Далее каждому показателю эффективности присваивается ранг или коэффициент вклада, то есть на каждый показатель рассчитывается исходная ставка премии. Эта ставка выплачивается, если план выполнен; увеличивается по прогрессивной шкале в пределах верхней границы, если перевыполнен, а когда не выполнен, эта часть премии не выплачивается. Таким образом, в систему стимулирования директора закладываются показатели эффективности предприятия в целом, а в систему стимулирования руководителей подразделений можно заложить показатели эффективности их подразделений.
Таблица 3. Цепочки, обеспечивающие рост прибыли (пример)

1 уровень

2 уровень

3 уровень

4 уровень

 

 

1.1.4. Повышение цен

1.1.4.1. Выбор для повышения цен наименований, по которым спрос растет, а рентабельность невысока. Повышение цен до уровня средней рентабельности

 

 

 

1.1.3.1. Внедрение программ поддержания лояльности постоянных клиентов

 

 

1.1.3.Увеличение объема закупок постоянных клиентов

1.1.3.2.Расширение ассортимента и удовлетворение больших потребностей постоянных клиентов

 

 

 

1.1.2.1. Рекламная компания приведет к увеличению потока обращений

 

 

1.1.2. Привлечение новых клиентов

1.1.2.2. Активизация личных продаж

 

 

1.1.1. Возможности увеличить объемы производства

1.1.1.1. Сокращение нормативов запасов

 

1.1.Рост
продаж
(выручки)

 

1.1.1.2. Переход на 3-х сменную работу

1.Рост
прибыли

 

 

 

 

1.2. Сокращение издержек

 

1.2.1.1 .Повышение производительности труда после обучения рабочих

 

 

1.2.1. Сокращение переменных издержек

1.2.1.2. Внедрение новой производственной линии

 

 

1.2.2. Сокращение постоянных издержек

1.2.2.1. Сокращение расходов на расходные материалы за счет ритмичности закупок, увеличения партии и получения скидок

 

 

 

1.2.2.2. Организация собственного учебно-производственного участка и сокращение затрат на внешнее обучение

В табл. 4 представлены наиболее распространенные показатели эффективности предприятий. Список этот далеко не полный и сильно отличается у разных предприятий, достаточно вспомнить пример в начале статьи, где многие из выделенных показателей не входят в «типичный» список. Набор показателей для каждого предприятия индивидуален и зависит от отрасли, размера компании, этапа развития организации, стратегии, текущих и долгосрочных целей организации и других факторов. Поэтому, как отмечалось выше, каждое предприятие должно вырабатывать показатели эффективности, опираясь на свою собственную ситуацию. В данном случае копирование и использование чужого опыта неэффективно.
Заключительный этап работы с системой показателей эффективности — это их анализ и принятие решений. Основное правило анализа — необходимо рассматривать все показатели в динамике или по сравнению с базовым (нормативным, плановым) уровнем. Сами по себе абсолютные значения показателей мало что могут дать практически. Задача анализа — выявить тенденции, закономерности и принять определенные решения.

Таким образом, мы рассмотрели основные подходы к разработке показателей эффективности предприятия, с помощью которых руководитель в любой момент времени может увидеть истинное положение дел на предприятии и понять, насколько эффективно оно работает. Кроме того, показатели эффективности являются отличным инструментом управления: заложенные в систему планирования и отчетности, а также в систему мотивации, они стимулируют наиболее успешное выполнение работы персонала компании, позволяя осознать значимость своего труда каждому из ее сотрудников.

Таблица 4. Наиболее распространенные показатели эффективности предприятий

Показатель эффективности

Единица измерения

 

Оптимальная периодичность измерения на уровне предприятия

Подразделение, предоставляющее информацию о выполнении показателя

1

Объем продаж в целом и по отдельным направлениям

Натуральный (кг, шт.) и стоимостной
(руб, $)

ежемесячно

Отдел продаж

2

Рентабельность

%

ежеквартально

Финансовый отдел

3

Маржинальная прибыль

%

ежемесячно

Финансовый отдел

4

Капитализация

Руб., $

ежегодно

Финансовый отдел

5

Средняя заработная плата

Руб., $

ежемесячно

Отдел труда и заработной платы

6

Структура расходов в целом и по каждому направлению

Руб., $

ежеквартально

Финансовый отдел

7

Текучесть кадров

%

ежегодно

Служба персонала

8

Удовлетворенность трудом

%

ежегодно

Служба персонала

9

Доля рынка

%

ежеквартально

Отдел маркетинга

10

Уровень цен (итоговых)

Руб., $

ежемесячно

Отдел маркетинга

11

Узнаваемость торговой марки

% целевой аудитории

ежегодно, раз в полугодие

Отдел маркетинга

12

Претензии клиентов

Штуки

ежемесячно

Коммерческая служба

13

Потерянные клиенты (упущенный доход в месяц)

Руб., $

ежеквартально

Отдел продаж

14

Доля постоянных клиентов

Руб., $

ежеквартально

Отдел продаж

15

Доля целевых клиентов

Руб., $

ежеквартально

Отдел продаж

16

Место в отраслевых рейтингах

Номер

ежегодно

Отдел PR

17

Безопасность (травматизм)

Число случаев

ежемесячно

Отдел техники безопасности

18

Средний уровень запасов на складах

Кг, шт.

еженедельно

Складское хозяйство

19

Максимальное время пребывания на складе по группам

Дни

ежемесячно

Складское хозяйство

20

Качество, % брака

%

ежемесячно

ОТК

21

Качество, доля по сортности

% каждого сорта

ежемесячно

ОТК

22

Производительность (выпуск на одного работающего)

Кг, шт./чел.

ежемесячно

Отдел труда и заработной платы

Автор статьи
Елена Скриптунова –  «Кандидат психологических наук. Генеральный директор компа нии «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги». (Москва) axima@ comail.ru».

Статья из журнала «МЕНЕДЖМЕНТ Сегодня», #3-2003

Оцените статью
Adblock
detector