В период экономического спада в большинстве компаний возникли вопросы борьбы за клиентов, обеспечения конкурентоспособности на рынке, повышения эффективности логистических операций, оптимизации материальных активов, расширения продуктовых предложений, снижения времени доставки товаров и повышения качества обслуживания. Чтобы продолжать приносить прибыль, но в то же время решить задачи снижения стоимости операционных процессов с минимальными потерями, компании вынуждены изменять существующие бизнес-процессы и расширять стратегические отношения с партнерами, поставщиками, производителями. В организациях, где бизнес-приложения составляют неотъемлемую часть корпоративной культуры, время реагирования на изменения в несколько раз выше, нежели в фирмах, использующих неструктурированные данные для оценки при анализе больших объемов финансовых и организационных операций [1,2].
Тем не менее все изменения привносят риски, влияющие не только на величину потерь упущенных финансовых или стратегических выгод, но и на жизнеспособность компании. В качестве примера можно привести компании Cisco System, W.W. Grainger. CIGNA, потерявшие миллионы долларов из-за ошибок при проектировании систем, что впоследствии отразилось на вводе данных и привело к некорректному использованию системы прогнозирования, логистической системы и системы управления взаимоотношениями с клиентами. Другой пример: внедрение системы управления ресурсами предприятия, которое привело компанию FoxMeyer Drug к банкротству [3]. Рост мирового и российского рынка бизнес-приложений, колоссальные затраты компаний на внедрение проектов, характеризующихся сложностью, длительностью и трудоемкостью, свидетельствуют, что даже вне зависимости о того, собирается ли компания внедрять или уже использует технологическую бизнес-платформу, вопрос верной оценки рисков и прогнозирования последствий изменений в проектах внедрения бизнес-приложений является актуальным.
{module 297}
В процессе исследования было обнаружено, что научные разработки отечественных ученых по проблеме выявления и анализа рисков в технологических проектах с бизнес-приложениями практически отсутствуют. Большинство трудов в данной области — это публикации в периодических изданиях или руководства по внедрению информационных проектов.
Во многих работах, посвященных непосредственно проектированию, акцент сделан лишь на рисках, связанных с информационной безопасностью или с внедрением информационных систем (при этом по характерным особенностям риски не разграничены и не классифицированы), либо предложено использовать общую методологию по управлению рисками. В зарубежных исследованиях проблема раскрывается более подробно, но в то же время отсутствует единая модель анализа рисков, использования унифицированных данных и описания взаимосвязи с проектной методологией, что приводит к наличию большого числа спорных данных.
Целью данного исследования является анализ методов в управлении рисками проектов бизнес-приложений и систематизация существующих данных. Классификация и категоризация ключевых рисков по проектным стадиям позволят сформировать модель не только для математического анализа и оценки рисков, но и для практического использования.
МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
В данном исследовании методология выявления ключевых рисков заключается в анализе научных публикаций в области возникновения проблем в проектах с бизнес-приложениями в разных странах (США, Канада, Япония, Китай, Австралия. Швеция. Португалия. Мексика, Египет, Иордания и других), международных и национальных компаниях [4-30]. Под бизнес-приложениями понимаются технологические системы класса планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) и входящие в него модули управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), управления персоналом (Human Resource, HR). управления цепочками поставок (logistics) и управления финансами (finance). Чтобы ограничиться только современными материалами, более детально представленными ниже, был задан временной период с 2000 по 2010 гг.
Вторым шагом было проведение анализа полученных данных на предмет соответствия тематике исследования, в ходе которого выявлено следующее: довольно много исследований сосредоточено на определении факторов, влияющих на успех проектов внедрения бизнес-приложений. Мы ограничились анализом материалов о проблемах, возникших в ходе проекта и приведших к увеличению длительности, стоимости, необходимости привлечения дополнительных ресурсов, неудовлетворенности полученными результатами и недостижению целей проекта.
Третьим шагом было выделение и обобщение наиболее часто встречающихся рисков.
На заключительном этапе проведены классификация и суммирование по категориям.
АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ РИСКОВ
В результате анализа были выявлены 25 ключевых рисков (табл. 1).
Рассмотрим ключевые риски подробно.
1. Отсутствие поддержки со стороны руководства. Данному риску посвящено наибольшее количество работ [4-7]. Руководство в процессе проекта должно выполнять две основные функции: предоставлять необходимые ресурсы и управлять всеми взаимосвязями между подразделениями. Поддержка должна выполняться на всем протяжении проекта, а не прекращаться на этапах инициации и планирования. Более того, руководство должно задавать основное направление проектной команде и отслеживать ход выполнения ключевых работ.
2. Неясность целей и задач проекта. Некоторые авторы [8-10] объясняют данный риск как заинтересованность руководства в достижении с помощью новых процессов и технологий стратегических целей компании. Именно цели и задачи определяют основное направление проекта и будущей эксплуатации решения. Чтобы оценить полученные результаты и уменьшить влияние риска, необходимо сделать все цели измеряемыми величинами. Понимание стратегических задач и ожиданий от проекта позволяет снизить временные затраты на этапах планирования и исполнения.
3. Ограничение в организационных ресурсах. Под данным риском подразумевается невозможность обеспечить проектную команду необходимыми ресурсами и специалистами для выполнения работ. Внедрение бизнес-приложений невозможно индивидуальным путем. Также нельзя осуществлять проект без тесного взаимодействия интегратора и заказчика. Правильный подбор команды и привлечение к участию профессионалов с обеих сторон является критически важным для успешного завершения проекта [11,12].
4. Слабое понимание персоналом решения. Некоторые авторы [4,11,13] считают, что именно непонимание принципов работы внедренных процессов, отсутствие подготовки персонала или периодического обучения работе с системой сводят все усилия от автоматизации к нулевому результату. Риск может возникнуть по нескольким причинам:
■ боязнь увольнения в случае сокращения персонала;
■ нежелание выявлять результаты работы менеджеров по продажам;
■ возможная некомпетентность и многое другое.
5. Изменение бизнес—процессов. С точки зрения бизнеса внедрение новых процессов и изменение существующих — это стратегия, следование которой позволяет автоматизировать рутинные операции, повысить качество работы с клиентами и, соответственно, увеличить объем продаж.
Информационные технологии бизнес-приложения — это технологическая платформа, ориентированная на реализацию задач бизнеса. Все исследователи согласны, что постановка процесса — задача первичная и только после ее реализации можно приступать к внедрению технических и программных средств. Однако среди авторов есть две точки зрения по поводу того, когда необходимо внедрять процесс: до, во время внедрения технологической составляющей [14] либо после [15].
6. Рост числа изменений и задач проекта. Не учтенные на стадии планирования требования приводят к возникновению данного риска. С одной стороны, задачи проекта зафиксированы, с другой стороны, появляются новые требования. Все изменения значительно влияют на стоимость, длительность проекта, процедуры работы, отношения в проектной команде и на саму компанию. Чтобы снизить степень влияния риска, необходимо использовать эффективную проектную методологию, детально планировать работы и формировать команду из квалифицированных специалистов.
7. Отсутствие процессной и технической экспертизы. Неудачу обуславливают такие факторы, как сложность проекта и используемых технологий, отсутствие специфичных бизнес-, финансовых, экономических и технических знаний. К непониманию в проектной команде приводит даже разногласие в определении основных понятий.
Таким образом, на этапе планирования необходимо найти высококвалифицированных и мотивированных профессионалов, способных работать в команде и в конечном итоге привести проект к успешному завершению.
8. Выбор подходящей проектной методологии внедрения. Приблизительно 90% проектов с бизнес-приложениями превышают первоначальную стоимость и запланированную длительность из-за возникающих изменений в ходе проекта, а не по причине используемой методологии внедрения, позволяющей контролировать ход выполнения работ, сроки, встречи с ответственными лицами и оставаться в рамках бюджета в течение длительного промежутка времени [16].
9. Недостаточность коммуникаций. Важность процесса коммуникаций в ходе проекта отмечена не только в исследуемых публикациях, но в огромном количестве литературы, посвященной процессу внедрения технологических систем. Эффективное взаимодействие внутри проектной команды и между специалистами компании позволяет снизить риски непредвиденных изменений и возникновения внештатных ситуаций посредством формальных и неформальных встреч, запланированных отчетов, электронной почты и телефонных разговоров [14.16].
10. Возникновение конфликтов .Конфликты естественны для всех проектов, но в то же время результаты конфликтов могут давать конструктивный эффект, когда повышается эффективность деятельности проекта, и деструктивный, когда они приводят к обратному результату. Для минимизации рисков негативного эффекта необходимо распознать категорию конфликтной ситуации и выбирать соответствующий стратегический подход к разрешению конфликта, нацеленный на получение положительных результатов.
11. Компетенция консультантов. Успешное достижение целей проекта зависит от знаний и квалификации специалистов, т.к. консультант — единственный профессионал с всесторонним знанием программного обеспечения или операционных процессов. Слабость в компетенции консультантов будет означать отсутствие соответствующих знаний у специалистов компании.
Некоторые авторы отмечают важность механизма передачи экспертизы в ходе проекта, поскольку стоимость труда консультантов и возможные риски при возникновении ошибки несоизмеримы [13,16.17].
12. Отсутствие мотивации и командной работы.Проекты внедрений бизнес-приложений характеризуются не только техническими сложностями. Организационные конфликты и стрессовые ситуации приводят к потере человеческих ресурсов, что сказывается на запланированном ходе проекта.
Каждый проект — это прежде всего командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов команды должна быть «коллективная мотивация», т.е. нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на результат в целом, продуктивное сотрудничество и позитивные отношения с представителями заказчика [18].
13. Слабость в планировании и контроле проекта. Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проекта является решающим критерием в оценке его результатов. Слабость в контроле и отслеживании проектных работ приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате проект может не дойти до финальной стадии (или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками).
14. Сложность организационной структурыи операционных процессов .Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии, тогда как сложность процессов характеризуется количеством взаимосвязей между операциями. Изменения в структуре и соответствующих процессах могут влиять на пересмотр разделения работ среди управленческого персонала и способствовать формированию в составе отделения новых служб, модифицировать уровни централизации принятия решений, механизма координации и других параметров [18,19].
15. Отсутствие показателей оценки эффективности проекта. Данный риск влияет на следующие результаты проекта:
■ повышение качества обслуживания клиентов;
■ увеличение прибыли;
■ повышение показателей выполнения планов продаж;
■ увеличение продуктивности работы персонала и т.д.
В случае отсутствия данных на этапе завершения невозможно верно оценить соответствие реализованных задач проектным целям. Чтобы минимизировать последствия возникновения риска, рекомендуется разрабатывать дискретные метрики, которые легко анализировать через любой период времени [18].
16. Отсутствие или слабость поддержки решения со стороны производителя. Выбор поставщика технологической платформы влияет на эффективность будущего обслуживания и качественной поддержки системы. Высокий уровень обслуживания и влияния бизнес-приложений на организационные процессы требует высокого уровня поддержки. Данный риск связан с потерей или снижением предоставления запланированного уровня сервиса, что может привести к потере клиентов.
17. Увеличение длительности проекта и затрат на него. Риск возникает в случае неэффективного планирования текущих затрат и длительности проекта на стадиях исполнения и завершения проекта. Некоторые авторы считают, что риск является следствием проявления других факторов, но также существует мнение, что он зависит лишь от ситуации [6,8,14,18].
18. Сложность обеспечения интеграции с существующей инфраструктурой. Корпоративная инфраструктура состоит из множества информационно-технических компонентов: аппаратного и программного обеспечения, периферийных и сетевых устройств, сервисов приложений и базы данных. Разнородность архитектуры применяемых систем в головном офисе и филиалах приводит к проблемам консолидации, автоматизации и централизации управления. Переход на другую платформу или миграция данных (как и затраты на внедрение требуемого системой сервиса) приводят к увеличению стоимости и длительности проектов.
19. Недостаточность обеспечения технической системой требуемой функциональности. Риск возникает в случаях выбора системы с узкоспециализированным функционалом, когда в ходе внедрения ощущается нехватка возможностей системы. Успех проекта в целом оказывается под угрозой, когда система не имеет всех необходимых возможностей. При этом даже при удовлетворенности системой после завершения проекта нет определенных гарантий, что рост компании не будет ограничен способностью системы автоматизации расти вместе с ней [7,9,19].
20. Отсутствие показателей оценки выполнения работ. Данный риск частично связан с отсутствием показателей оценки эффективности проекта. Нехватка данных по выполненным на всех этапах работам приводит к невозможности оценки реализованных задач, что влечет увеличение стоимости, длительности и несогласованности действий проектной команды [21, 22, 24].
21. Недостаточность автоматизации. В зависимости от выбора технической платформы может возникнуть ситуация, когда большой спектр возможностей системы будет не востребован или будет ощущаться недостаточность технического функционала. В этом случае излишне широкие или узкие функциональные возможности системы вынуждают консультантов искать различные варианты реализации бизнес-процессов в текущих условиях. В итоге результаты оказываются неудовлетворительными из-за ограниченности или использования не всех возможностей автоматизации [5,8.20.27].
22. Сложность технической архитектуры системы.Предполагаемая гибкость и широчайшие возможности бизнес-приложений в решении сложных задач способствуют разрыву между планируемыми ожиданиями бизнеса и использованием систем на практике. Желание настроить системы для покрытия всех специфичных бизнес-требований сталкивается с трудностями реализации, отсутствием компетентных специалистов в штате и длительностью разработки [25,26].
23. Возникновение в ходе проекта проблем с техническойсистемой. Любое программное обеспечение является источником проблем, касающихся разработки кода и оценки качества полученного результата. В ходе проекта могут возникнуть специфические сложности, влияющие на интеграцию бизнес-приложения с информационными компонентами инфраструктуры, устранение которых возложено на производителя [28].
24. Потеря данных. Риски потери информации ведут к финансовым потерям, связанным с затратами на ликвидацию последствий нарушений, издержками на соблюдение правовых норм, убытками от оттока клиентов и ухудшения имиджа торговой марки. Безусловно, существуют системы резервного копирования, что позволяет минимизировать риски [10,14].
25. Слабость процесса тестирования решения. Процесс тестирования обеспечивает контроль качества проекта. Однако ввиду реализации огромных функциональных требований в бизнес-приложениях многие компании отказываются от этого или выполняют проверку на достаточно поверхностном уровне. В результате многие проблемы не выявляются и не устраняются, что приводит к затратам на привлечение консультантов уже на этапе эксплуатации [4,12, 25].
{module 297}
КАТЕГОРИИ КЛЮЧЕВЫХ РИСКОВ
Для использования методологической основы процесса управления рисками с целью систематической и всесторонней будущей оценки их влияния распределим описанные выше ключевые риски по категориям (табл. 2).
ВЛИЯНИЕ КЛЮЧЕВЫХ РИСКОВ НА УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ
Важной особенностью проектов внедрения бизнес-приложений является зависимость от информационных технологий организационной деятельности компании, связанной с проектированием, эксплуатацией и усовершенствованием операционных процессов, с тактическими шагами для выработки вариантов эффективного распределения материальных ресурсов и рабочей силы с учетом ограничений и корпоративной стратегии. В этом случае к трем классическим уровням управления: стратегическому, тактическому и операционному — добавляется еще один —технологический [31].
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ РИСКОВ ПО ПРОЕКТНЫМ ЭТАПАМ
В работе «Анализ ключевых особенностей проектов внедрения бизнес-приложений» [32] проведен анализ ключевых факторов проектов внедрения бизнес-приложений и построена матрица их влияния на четыре управленческих уровня. Распределим выявленные выше ключевые риски по категориям влияния на уровни.
Построим таблицу распределения ключевых рисков по проектным этапам (табл. 3). 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проекты внедрения бизнес-приложений характеризуются повышенной сложностью и длительностью с высоким уровнем рисков, т.к. без должных подходов к планированию и управлению возникающие проблемы оказывают крайне негативное влияние на функционирование всех процессов компании, что влечет потерю финансовых и стратегических выгод. В данном исследовании проведен анализ, на основе которого выявлены ключевые риски, выполнено их распределение по категориям, установлена взаимосвязь с уровнями управления и проектными этапами.
Описание рисков и построенная матрица взаимосвязи позволяют руководителям организации и руководителям проектов сконцентрироваться на эффективных методах управления рисками, заранее предсказав критические ситуации в ходе проекта и разработав планы минимизации последствий. Кроме того, выявленные и описанные риски могут применяться для построения модели анализа их влияния с целью поиска оптимальных факторов и условий, объединяющих учет внешних и внутренних условий, факторов эффективности проекта, методов и методологий внедрения, взаимосвязи с уровнями управления, проектными и бизнес-результатами, что является темой будущего исследования.
Автор: Хвалев Е.А.
консультант по управленческим технологиям, практикующий руководитель крупных российских и международных проектов в области информационных технологий, член ассоциации PMI, ЗАО «АМТ-Груп»
Статья из журнала «Управление финансовыми рисками» 02(26)2011
1. Seethamraju R. (2006). «Influence of enterprise systems on business process agility». Global Conference on Emergent Business Phenomena in the Digital Economy.
2. Turban E., Leldner D.( Mclean E., Wetherbe J. (2007). Information Technology for Management: Transforming Organizations in the Digital Age. John Willy & Sons.
3. Scott J.E., Vessey I. (2002). «Managing risks in enterprise systems implementations». Communication of the ACM, Vol. 45(4).
4. Wright S., Wright A.M. (2001). «Information system / assurance for enterprise resource planning systems: implementation and unique risk considerations». Journal of information Systems,Vol.16.
5. Al-Mashari M., Ghani S.W.. Al-Rashid W. (2006). «A study of the Critical Success Factors of ERP implementation in developing countries». Internet and Enterprise Management, Vol. 4(1).
6. Umble E., Haft R., Umble M. (2003). «Enterprise resource planning: implementation procedures and critical success factors». European Journal ot‘OperationalResearch,Vol. 146.
7. Motwani J., Mirchandani D.. Madan M., Gunasekaran A. (2002). «Successful implementation of ERP projects: evidence from two case studies». International Journal of Production Economics, Vol. 75.
8. SomersT.M., Nelson K.G. (2001). «The impact of critical success factors across the stages of enterprise resource planning implementations». 34th Hawaii International Conference on System Sciences.
9. Huang S.M., Chen H.G., Hung Y.C., Ku CY. (2004). «Transplanting the best practice for implementation of an ERP system: a structured inductive study of an International company» Journal of Computer Information Systems.
10. Mandal P., Gunasekaran A. (2003). «Issues in implementing ERP: a case study». European Journal of Operational Research, Vol. 146, pp. 274-283.
11. Sumner M. (2000). «Risk factors in enterprise-wlde/ERP projects». Journal of Information Technology, Vol. 15.
12. Umble EJ.( Umble M.M. (2002). Avoiding ERP implementation failure. IndustrialManagementyol 44, No. 1, pp. 25-33.
13. Akkermans H., Helden K. (2002). «Vicious and virtuous cycles In ERP implementation: a case study of Interrelations between CSF». European Journal of Information Systems, Vol. 2.
14. SomersT.M.. Nelson K.G. (2004). «A taxonomy of players and activities across the ERP project life cycle». Information & Management, Vol. 41(3).
15. Welti N. (1999). Successful SAP R/3 Implementation: Practical Management of ERP Projects. Addison-Westey.
16. Al-Masharl M.( Al-Mudimigh A., Zalrl M. (2003). «Enterprise resource planning: a taxonomy of critical factors». European Journal of Operational Research, Vol. 146(2).
17. Skok W.. Legge M. (2002). Evaluating enterprise resource planning (ERP) systems using an interpretive approach. Knowledge and Process Ma-nagement,Vol 9(2).
18. Finney S.. Corbett M. (2007). «ERP implementation: a compilation and analysis of critical success factors». Business Process Management Jour-no/, Vol. 13(3).
19. Sternad S., Bobek S. (2006). «Factors which have fatal Influence on ERP implementation on Slovenia organization» Journal of Information and Organizational Sciences, Vol. 30(2).
20. Tatslopoulos I.P., Panayiotou N.A.. Klrytopoulos K., Tsltslriggos K. (2003). «Risk management as a strategic issue for the implementation of ERP systems: a case study from the oil industry». International Journal of Risk Assessment and Management, Vol. 4(1).
21. OlhagerJ., SelldtnE. (2003). «Enterprise resource planning survey of Swedish manufacturing firms». European Journal of Operational Research, Vol. 146.
22. Relmers K. (2003). «implementing ERP systems in China». Communications of the Association for Information Systems, Vol. 11.
23. Zhang Z„ Lee M.. Huang P.. Zhang L. Huang X. (2005). «A framework of ERP systems implementation success in China: an empirical study». International Journal of Production Economics, Vol. 98.
24. Esteves J., Pastor J.. Carvalho J. (2003). Organizational and National Issues of an ERP Implementation in a Portuguese Company. IFIP
25. Kumar V., Maheshwari В.. Kumar U. (2003). «An Investigation of critical management Issues in ERP implementation: empirical evidence from Canadian organizations». The International Journal of Technological Innovation and Entrepreneurship, Vol. 23.
26. Shanks G„ Parr А.. Hu В., Thanasankit T. Seddon P. (2000). «Differences in critical success factors in ERP systems implementation in Australia and China: a cultural analysts». 8th European Conferenceon information Systems.
27. Olson D.L, Chae В., Sheu Ch. (2005). «Issues In multinational ERP implementation». International Journal of Service and Operations Management, Vol. 1(1)
28. Hawari A., Heeks R. (2010). «Explaining ERP failure in developing countries: a Jordanian case study». Journal of Enterprise Information Management, Vol 23(2).
29. Molla A., Bhalla A. (2006). «Business transformation through ERP: a case study of an Asian company». Journal of Information Technology Case and Application Research, Vol. 8(1).
30. Garcla-Sanchez N., Perez-Bernal L.E. (2007). «Determination of critical success factors in implementing an ERP system: a field study in Mexican enterprises», information Technology for Development Vol. 13(3).
31. Esteves J.. Pastor J. (2000). «Towards the unification of critical success factors for ERP implementations». 10th Annual Business Information Technology Conference, Manchester.
32. Хвалев Е.А. Анализ ключевых особенностей проектов внедрения бизнес-приложений // Управленческий учет и финансы. — 2010. — №3.