Сегодня многие компании оказались в ситуации неопределенности. Организационные стратегии, рассчитанные на более благоприятное и устойчивое состояние экономики, потеряли свою актуальность. Современному бизнесу приходится активно адаптироваться к нестабильной бизнессреде, в которой почти невозможно что-либо прогнозировать. Хочется отметить, что от масштаба подготовки лидеров компании, вида организационной структуры и типа культуры, сложившейся в компании, будут в значительной степени зависеть успех прохождения кризиса и адаптация к новой среде и ее требованиям.
Существует множество определений понятия «организационная культура» (описательные, исторические, социологические, управленческие и др.). Все они в конечном итоге сводятся к одному: организационная культура — это явление, присущее любой организации, основными носителями которого являются индивиды. Оно представляет собой определенный набор ценностей (организационных и личностных) и имеет целью получать результаты деятельности и нормировать (регулировать) ее. Культура организации может быть как осознанной и системно созданной, так и неосознанной, стихийной. Однако и в первом, и во втором случаях она является той основой, которая определяет приемлемость и жизнеспособность всех управленческих концепций компании.
На наш взгляд, с практической точки зрения культуру сегодня нужно рассматривать как основной элемент управления организационными изменениями. Одна из особенностей организационной культуры как раз в том, что она существует в компании вне зависимости от того, есть ли специалисты по управлению культурой в организации или нет, знают ли в высшем руководстве о том, что ею можно и нужно управлять, или не слышали об этом вовсе. Главными целями организационной культуры считаются основные цели организации. Зайдя на сайт каждой серьезной компании, мы можем легко обнаружить подзаголовок «Миссия», в котором отражены ее основные цели и ценности. Часто мы там находим некие смысловые и мотивирующие формулировки, с помощью которых организация объединяет и побуждает к трудовым свершениям своих сотрудников. Именно миссия является самым главным внешним индикатором корпоративной культуры, неким манифестом.
Можно выделить следующие основные цели корпоративной культуры: экономические, социальные, экологические и адаптационные.
Итак, организационную культуру можно рассматривать как первопричину всех процессов, происходящих в компании. Это системное явление, состоящее из следующих подсистем:
■организационной (структура власти и лидерства, формальная и неформальная управленческая структура, нормы поведения на рабочих местах);
■ценностно-нормативной (основные декларируемые и разделяемые организационные ценности и правила);
■структуры коммуникаций и социально-психологических отношений (качество коммуникаций, структура внешних и внутренних информационных потоков, система ролевых ценностей, взаимоотношение руководитель — подчиненный);
■ структуры внешнего проявления компании (PR, рекламные атрибуты, имидж, воспроизводимый сотрудниками при живом общении с клиентами, контрагентами, соискателями и т.д.).
Все элементы организационной структуры фирмы (управленческий, финансовый, технологический, маркетинговый и т.д.) оказываются не только связанными через организационную культуру между собой, но и могут эффективно работать только благодаря ей.
Как показывают многочисленные исследования организационных культур западноевропейских и американских компаний, успех бизнеса напрямую связан с организационной культурой. Проанализировав ряд случаев банкротства известных компаний, аналитики обнаружили, что в каждой из них существовали деструктивные изменения в культурной среде, такие как несоответствие ценностей декларируемых и реальных, наличие контркультур, отсутствие живого интереса к прямому и неформализованному диалогу с сотрудниками у топ-менеджеров, снижение нормы управляемости и др. На фоне сегодняшних экономических событий многим организациям помогает удерживать свои позиции хорошо сконструированная и управляемая организационная культура.
По результатам опроса российских компаний (по данным компании Ernst & Yang), даже в условиях кризиса около 30% фирм готовы повышать зарплаты сотрудникам. Этот факт опосредованно связан с непопулярными мерами по сокращению персонала. Почему так происходит не у всех? Дело в подходах компаний к развитию бизнеса, стратегиям привлечения финансирования и управления ликвидностью. В абсолютном большинстве этих организаций существует грамотный подход к управлению культурой.
Сейчас специалисты по управлению персоналом размышляют о том, как сегодня выглядит рынок труда и что с ним будет дальше, как оптимизировать издержки в области управления персоналом и от чего нужно отказаться частично или совсем. Ведутся дискуссии о правильном подходе к сокращению персонала (там, где этот процесс, увы, неизбежен), о методах перераспределения функционала в HR-подразделениях и путях мотивации сотрудников в условиях кризиса. Эти вопросы, бесспорно, важны, но было бы замечательно, если бы все неизбежные трансформации происходили на заранее спланированной платформе управляемой, осознаваемой и адекватной организационной культуры. Именно при таких условиях компании получают возможность создавать о себе и своих лидерах и сотрудниках (которые приняли правильные решения в нужный момент, спасли компанию от банкротства и даже привели к вершинам прибыльности) новые мифы и легенды. Они послужат основой для следующей версии корпоративной культуры.
Организационная культура создается людьми для блага компании в целом и каждого сотрудника в отдельности. Рассмотрим основные функции системы управления персоналом и попробуем определить их взаимовлияние с организационной культурой.
1. Подбор новых сотрудников. Рынок труда стал выглядеть более пестрым, нет ярко выраженных тенденций по зарплатным ожиданиям кандидатов. Некоторым специалистам начинает казаться, что рынок перенасыщен. Остается главный вопрос: кем? Теми сотрудниками, которые сокращены, или теми, кто боится сокращения? Или теми, кто год назад искал более высоких доходов, но так и не нашел? Предложений стало больше, но отобрать кандидата на вакансию теперь несколько труднее. Если вчера (до кризиса) рекрутеры ломали голову, где же взять специалиста, то сегодня вопрос в том, как выбрать лучшего. Ответить на него не так просто, требуются иные навыки. Кроме того, работа с контрагентами (в лице рекрутинговых компаний) у многих приостановлена. Необходимо создавать новую систему оценки персонала, одинаково хорошо работающую и на прием новых, и на перемещение уже работающих сотрудников. Эти задачи хорошо решаются с помощью организационной культуры. Правильно сформулированные и базирующиеся на профилях компетенций критерии принятия в штат, внутреннего перемещения и увольнения сотрудников являются одним из основных механизмов поддержания культуры в организации. Результатом эффективного отбора становится принятие на работу людей, не только подходящих по зарплатным ожиданиям, а обладающих соответствующими компетенциями, максимально совместимых с организационной культурой компании. HR-службы в хорошей культурной среде всегда стремятся находить людей с системой ценностей, соответствующей базовым требованиям компании. Для этих целей многие организации используют собственные оценочные системы. Отдельным блоком оценки кандидата в них является соответствие организационной культуре. Система отбора и перемещения персонала, построенная на принципе соответствия ценностей, является залогом стрессоустойчивости штата компании в условиях постоянно меняющейся среды.
2.Адаптация персонала. В успешно работающих организациях процесс адаптации является логическим продолжением отбора на базе ценностного соответствия. Входе вступления новых сотрудников в организацию под руководством их наставников продолжается естественное сращивание ценностей работника и компании. В некоторых организациях новый сотрудник получает профессионально-этический кодекс сотрудника, в котором изложены основные ценности, цели и принципы взаимодействия сотрудников компании. «Вживление» новичков в корпоративную среду происходит под опекой наставников или непосредственных руководителей, использующих современные технологии развития и мотивации персонала (например, коучинг). Текучесть кадров в таких компаниях невысока и обусловлена естественными факторами, что экономически влечет за собой снижение издержек на поиск и подбор.
3.Оценка персонала. Необходимым условием хорошо созданной системы оценки персонала является знание и понимание критериев оценки каждым из сотрудников. При таком положении вещей мы сможем не только формально провести процедуру оценки для получения необходимых руководству данных о соответствии / несоответствии сотрудников занимаемым должностям и получаемой зарплате, но и дадим знать работникам, что действительно является важным в их работе и чего мы от них ожидаем. Хорошо спроектированная (с учетом организационных ценностей) система оценки позволяет осуществлять более качественный мониторинг совпадения ценностей сотрудников с ценностями организации. Таким образом мы получаем важную информацию для укрепления существующей организационной культуры.
Сегодня многие компании проводят различные оценочные процедуры без предварительной постановки целей. В таких случаях в рядах сотрудников возникает атмосфера напряженного ожидания («что же будет потом?») или появляются размышления о том, кого и за что сократят, уволят и т.д. Все это приводит к снижению трудовой дисциплины и эффективности труда, к искажениям в организационной культуре. Несмотря на то что оценка проводится именно для выявления действительного соответствия каждого из оцениваемых организационным требованиям (и даже иногда для того, чтобы отсеять несоответствующих работников), залогом «психологической коллективной безопасности» является предварительное информирование трудового коллектива и достижение понимания целей оценки со стороны работников.
4.Обучение и развитие персонала. В докризисные времена подавляющее большинство компаний у нас в стране уделяло большое внимание созданию и развитию систем обучения. Многие успели создать корпоративные университеты, развить у себя системы коучинга, наставничества, создать BI- и HRD-системы. В выигрыше сейчас остаются те, у кого есть возможность не полностью сокращать расходы на учебные и развивающие персонал программы. В них тоже заложены большие возможности управления культурой. Корпоративные программы обучения, помимо выполнения основной функции, являются одновременно мощными носителями и распространителями базовых культурных ценностей: профессионализма, мастерства, креативности, личной эффективности, корпоративных норм общения, взаимопомощи, обмена опытом, способа обмена информацией и т.д. Многие компании, понимая важность сохранения систем развития и обучения любой ценой, продолжают программы по развитию персонала с учетом экономии издержек. Путей осуществления таких программ в «экономклассе» оказалось немало: это проведение тренингов и семинаров с привлечением внутренних ресурсов, обращение к более дешевым контрагентам, поощрение инициативы самообразования, наставничества и обмена опытом среди сотрудников, применение дистанционных форм обучения и т.д. Главным достоинством таких программ, как ни странно, становится повышение вовлеченности и корпоративной приверженности персонала.
5.Создание и развитие систем мотивации персонала. С мотивационными системами дело обстоит так же, как и с системами обучения и развития персонала. Подавляющее большинство компаний до 2009 г. успело серьезно поработать в этой области. Были созданы мощные грейдин-говые системы, разработаны компенсационные пакеты, социальные программы, применялись нетрадиционные мотивационные методы. Повторюсь, что в выигрыше будут не только организации, в которых данные системы не будут изменяться или будут улучшаться (например, в сторону повышения оплаты), но и сократившие компенсации: они будут это делать с максимальным вовлечением сотрудников в обсуждение путей проведения таких непопулярных мер.
6.Участие в процессах управления. Здесь подразумевается рассмотрение систем отношения руководства и подчиненных, внутренних коммуникаций и коммуникаций с внешней средой. В кризисной ситуации всем вышеуказанным отношениям нужно уделить особое внимание как со стороны руководства, так и со стороны тех, кто непосредственно занимается вопросами культуры. В условиях стресса и неопределенности может измениться стиль руководства и общения, поэтому необходимо проводить комплексные меры по поддержанию их соответствия требованиям корпоративной культуры. Здесь работают и все вышеуказанные методы поддержания и управления организационной культурой: общие собрания, обсуждения, размещение информации в интрасетях. Сейчас необходимо всеми доступными средствами поддерживать максимальную информированность среди сотрудников организации. Помните: они всегда могут найти сведения в других источниках, что неминуемо внесет информационные искажения в виде неподтвержденных слухов и предположений. Слухи же в свою очередь грозят стать причиной возникновения деструктивных культуральных течений, с которыми труднее бороться, чем предотвратить. Именно так считают специалисты по управлению организационной культурой многих отечественных и зарубежных компаний. В успешно переживающих кризис компаниях лидеры привлекают внимание всех сотрудников к различным аспектам организационной культуры и объявляют ее изменение вопросом особой важности.
Приведу пример. В одной крупной иностранной компании, производящей и реализующей косметическую продукцию, в период кризиса начался серьезный пересмотр подходов к корпоративной культуре. Был проведен опрос среди коллег, в результате которого обнаружилось, что уровень удовлетворенности сотрудников своей работой, материальными стимулами, социальными программами и пр. довольно низок. Руководство компании быстро отреагировало на полученную информацию и принялось преобразовывать оргкультуру по нескольким направлениям одновременно: ввело в штат новую должность (менеджер по культуре), разработало и внедрило новые методы оценки успешности компании и сотрудников, а также систему поощрения приверженности ценностям организации, сменило систему мотивации. Одним из достижений новой политики в рамках изменения культуры стало введение для сотрудников понятия «индивидуальный ценностный вклад». Каждый работник компании (в компании их более10 тыс.) должен был в свободной форме написать, как именно он своим трудом вносит вклад в коммерческий успех всей организации. Проводились конкурсы среди сотрудников в номинации «За вклад в развитие бизнеса». Важные вопросы, касающиеся рыночных стратегий, прибыли, новых продуктов, обсуждались на общих собраниях. Праздновалась каждая победа. До сих пор преобразования корпоративной культуры в этой компании не завершены, несмотря на множество достигнутых успехов, т.к. фирма продолжает жить и работать в конкурентной среде в условиях глобального экономического кризиса, что создает новые вызовы для лидеров, сотрудников и формируемой ими корпоративной культуры.
Подводя итоги, хочется особо отметить: компаниям помогает выжить в кризисе не только финансовая поддержка со стороны государства, грамотно разработанная стратегия по выходу из кризиса и система сокращения численности персонала, но и правильная организационная культура. Причем она имеет первостепенное значение в этом ряду. Такая культура не может быть создана или приурочена к началу кризиса. Эффективная организационная культура создавалась и поддерживалась лидерами и сотрудниками в компаниях годами. В момент кризиса она сослужила хорошую службу, направленную на поддержку бизнеса и каждого человека. Будет она «работать» и после.
Автор:
Ворохоб Оксана Борисовна — генеральный директор ООО «ФКД-консалт НТ» (г. Москва)
Журнал «Управление корпоративной культурой» 02(02)2009